Verwaltungen stehen bei der Personalgewinnung heutzutage nicht nur im Wettbewerb gegeneinander, sondern auch in Konkurrenz zu Unternehmen aus der Privatwirtschaft. Das heißt aber nicht, dass Kommunen gar keine Chance mehr haben.

Diese Checkliste zeigt, wie es mit dem Recruiting klappt.

Der Arbeitskräftemangel ist in vielen Rathäusern zu spüren. Doch die Kommunen sind ihm nicht machtlos ausgeliefert. Sie können bei der Personalgewinnung an einer Vielzahl von Stellschrauben drehen. Um sich auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren, sollten Verwaltungen zehn Tipps befolgen:

1. Alle Kanäle bespielen:

Das Trendwort lautet „Multi-Channel-Recruiting“. Das bedeutet, Stellenanzeigen nicht nur auf einzelnen Kanälen, häufig nur auf der eigenen Website und ein bis zwei kostenlosen Stellenbörsen, zu veröffentlichen, sondern auf eine breite Streuung der Anzeige zu setzen. Hierfür bieten sich neben unterschiedlichen Online-Jobbörsen, Social Media und Karriereplattformen auch Printmedien an – vor allem eine Schaltung in Fachzeitschriften kann sich lohnen. Einige Verwaltungen schaffen mittlerweile sogar Stellen im Bereich Active Sourcing, um Bewerbende direkt, auf Social Media oder über andere Kanäle, anzusprechen.

2. Zielgruppe diversifizieren:

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel zeigen, dass es eine Erweiterung der Zielgruppe braucht, die der öffentliche Sektor auf Jobs anspricht. Quereinsteigende sind dabei nur ein Ansatz – ein diverses und inklusives Recruiting kann ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor im Wettbewerb um Talente sein. Nach aktueller Studienlage entwickeln diverse Teams innovativere Ideen und kreativere Problemlösungen. Zudem erhöht es die Akzeptanz von Verwaltungen, wenn sie die vielfältige Zusammensetzung der Bevölkerung widerspiegeln, auch weil dies ein besseres Verständnis für Problemlagen der Bürgerinnen und Bürger schafft.

Abgebaut werden müssen in diesem Zusammenhang bürokratische Hürden, gerade bei der Eingruppierung. Es gilt, die Möglichkeiten des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (TVöD) auszuschöpfen, um diverse Zielgruppen anzusprechen.

3. Netzwerke aufbauen:

Junge Menschen müssen möglichst früh auf die Tätigkeitsoptionen im öffentlichen Sektor aufmerksam gemacht werden. Dies funktioniert über Informationsveranstaltungen in Schulen und bei Berufsorientierungstagen. Sinnvoll kann es auch sein, Praktikumsplätze schon für Schülerinnen und Schüler anzubieten.

Studierende können über die Ausschreibung von Bachelor- und Masterarbeiten, Werkstudierendentätigkeiten und ein duales Studium angeworben werden. Karrieremessen und Gastvorträge bieten gute Möglichkeiten, Studierende auf die facettenreichen Aufgaben von öffentlichen Verwaltungen hinzuweisen.

4. Karriereseite optimieren:

Die eigene Website ist in der Regel der erste Eindruck, den potenzielle Bewerbende von einer Verwaltung oder einem Unternehmen erhalten. Eine übersichtliche und aktuelle Karriereseite ist daher ein absolutes Muss. Verwaltungen sollten die Relevanz nicht unterschätzen, selbst eine Einsicht in das Team, die Organisationskultur und Karrieremöglichkeiten zu geben – sonst tun es andere auf Bewertungsplattformen wie kununu. Dazu bieten sich insbesondere Erfahrungsberichte von Mitarbeitenden an, gerne auch mit Fotos und Videos. Die Beschäftigten können auch potenzielle Vorbehalte gegenüber dem öffentlichen Dienst, wie Vertrauensverlust, Verrohung der Gesellschaft im Umgang mit Angehörigen des öffentlichen Dienstes und vermeintlich fehlende Aufstiegschancen, adressieren.

Talente erwarten heute überdies die Option, sich online zu bewerben, sowie Kontaktmöglichkeiten für Rückfragen. Verknüpfungen zu Social-Media-Kanälen machen es Bewerbenden noch leichter, in Kontakt zu treten.

5. Auswahlprozess vereinfachen:

Unter „Candidate Experience“ sind alle Erfahrungen zu verstehen, die Talente im Laufe des Bewerbungsverfahrens sammeln. Positive Erfahrungen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Bewerbende im Verfahren „am Ball bleiben“, aber auch, dass abgelehnte Bewerbende die Verwaltung oder das Unternehmen in guter Erinnerung behalten. Auch abgelehnte Kandidatinnen und Kandidaten können in positiver Art und Weise Multiplikatoren für die Arbeitgebermarke sein.

Schnelligkeit und Transparenz sind zentrale Erfolgsfaktoren eines zeitgemäßen Auswahlprozesses. In Zeiten von stetig sinkendem Commitment seitens der Bewerbenden bedeutet dies, verlässlich in Kontakt zu bleiben, erreichbar zu sein und Entscheidungen möglichst schnell zu treffen und zu kommunizieren. Das Auswahlverfahren beziehungsweise Bewerbungsinterview ist mittlerweile ein Ausloten für beide Seiten, ob „es passt“. Das heißt, es braucht darin auch Raum für die Fragen der Bewerbenden. Unter dem Stichwort der realistischen Tätigkeitsvorschau erwarten Talente einen aufrichtigen Einblick in die Organisation: Was macht die Tätigkeit attraktiv, was sind aber auch Stolpersteine und wie ist die Vorstellung der Verwaltung zum Umgang damit? Wie wird etwa konkret damit umgegangen, dass immer mehr Mitarbeitende im Sozial- und Jugendamt, Bürger- und Ordnungsamt – um nur ein paar Beispiele zu nennen – Bedrohungen erfahren?

6. Onboarding professionalisieren:

In vielen Verwaltungen ist ein strukturiertes Onboarding noch immer nicht die Regel. Oft genug werden neue Mitarbeitende „ins kalte Wasser geworfen“ und sich selbst überlassen. So geht es besser: Ein voll funktionstüchtiger Arbeitsplatz, eine gut gepflegte Wissensdatenbank, ein klarer Ansprechpartner oder eine zugeordnete Mentorin sowie regelmäßiges Feedback sollten Standards sein. Auch die Chance, von neuen Mitarbeitenden aktiv Feedback einzuholen, sollte nicht vergeben werden. Neue Köpfe haben meist einen frischen und unbeeinflussten Blick auf die Organisation, Strukturen und Prozesse. Vergeht bis zum Eintrittstermin viel Zeit, bietet es sich an, Mitarbeitende schon vor dem ersten Arbeitstag in Aktivitäten wie Teamevents und Veranstaltungen einzubinden.

7. Karriere individualisieren:

Karriere bedeutet 2025 nicht mehr nur Führung und Management. Stattdessen gilt es, sowohl Führungs- als auch Fachkarrieren zu ermöglichen. Nachwuchskräfte erwarten eine klare Entwicklungsperspektive. Dem können Verwaltungen durch eine gezielte Personalentwicklung begegnen.

Führungskarrieren können durch den Aufbau regelmäßiger Führungsnachwuchsprogramme unterstützt werden. Hierbei bieten sich im Vorfeld Potenzialanalysen an, um den Talenten ein ehrliches Feedback in Bezug auf ihr Führungspotenzial zu geben. Daraus lassen sich zudem konkrete Maßnahmen ableiten, um die Personen in ihrem Potenzial weiterzuentwickeln. Bei Fachkarrieren können die Erweiterung des Aufgabenbereiches, Job Rotation sowie die Übertragung fachlicher Verantwortung für Produkte, Verfahren, Prozesse oder Projekte gute Ansatzpunkte für die Personalentwicklung sein.

8. Führungskultur modernisieren:

Führungskräfte haben eine hohe Verantwortung dafür, dass sich Mitarbeitende emotional gebunden fühlen. Beschäftigte, die im Arbeitsalltag gute Führung erleben, kündigen laut Gallup Engagement Index 2024 seltener und haben geringere Fehlzeiten. Unter Aspekten guter Führung werden häufig ein wertschätzender Umgang miteinander, eine offene Fehler- und Feedbackkultur sowie die individuelle Förderung von Mitarbeitenden anhand ihrer persönlichen Stärken zusammengefasst. Moderne Führung bedeutet also, Mitarbeitenden als Individuen zu begegnen und nicht als „simple“ Arbeitskräfte.

9. Arbeitsmodelle flexibilisieren:

Der öffentliche Dienst kann mit vielen Benefits auftrumpfen und sollte dies auch entsprechend kommunizieren und ausbauen. Die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, zum Beispiel durch Homeoffice oder mobiles Arbeiten, Gleitzeit und Teilzeit, ist ein wesentlicher Faktor zur Optimierung der Work-Life- Balance. Viele Verwaltungen sammeln mittlerweile auch gute Erfahrungen mit Top-Sharing-Modellen, also Job Sharing auf Führungsebene.

Weitere Möglichkeiten sind Angebote zur Gesundheitsförderung wie eine gesunde Kantine, Sportkurse und Massagen, oder zur Kinderbetreuung, zum Beispiel eine betriebliche Kita oder Ferienbetreuung sowie Eltern-Kind-Büros. Nicht zuletzt sollten die Möglichkeiten abgewogen werden, die Vergütung wettbewerbsfähiger zu gestalten, etwa durch Zulagen oder Zusatzleistungen wie Job- Tickets beziehungsweise betriebliche Altersvorsorge.

10. Arbeitgebermarke stärken:

Die beschriebenen Ansätze und Stellschrauben leisten alle einen Beitrag zur Arbeitgebermarke. Die Arbeitgebermarke beschreibt laut den Marketing-Experten Dr. Benjamin von Walter und Prof. Dr. Wolfgang Kremmel die Summe aller Vorstellungen von einem Unternehmen oder einer Verwaltung als Arbeitgeber, die durch den Unternehmensnamen, das Unternehmenslogo und andere sichtbare Markenelemente ausgelöst werden, ist also die strategische Positionierung von Unternehmen und Verwaltungen auf dem Arbeitsmarkt.

Laut dem Bleibebarometer Öffentlicher Dienst von Next:Public2022 verfügen die meisten Verwaltungen nach Ansicht ihrer Mitarbeitenden jedoch nicht über eine klare Arbeitgebermarke. Es ist also vielen Mitarbeitenden – und vermutlich auch Bewerbenden –nicht klar, wofür die Verwaltung als Arbeitgeberin steht, welche Ziele sie verfolgt und was sie einzigartig macht.

Um dem auf die Spur zu kommen, bieten sich verschiedene Analysen an: Für welche Werte steht unsere Verwaltung? Was unterscheidet uns von anderen? Was ist der Zielgruppe wichtig? Es geht darum, individuelle Stärken zu identifizieren und nach außen zu kommunizieren.

Prinzipiell verfügt der öffentliche Sektor über zahlreiche Attraktivitätsfaktoren, zum Beispiel sichere Arbeitsplätze und Karriereperspektiven, gesunde Arbeitsbedingungen oder ein wertschätzendes Arbeitsumfeld. Absolutes USP des öffentlichen Dienstes ist die Sinnstiftung: aus der Erfahrung ein Faktor, mit dem noch viel zu wenig geworben wird.

Fazit

Es gibt einige Stellschrauben, um das Recruiting moderner aufzustellen. Die Erfahrung von zfm zeigt, dass Verwaltungen, die sich Gedanken zu den genannten Punkten machen, auf dem Arbeitsmarkt erfolgreicher sind.

Erschienen in: Innovative Verwaltung

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Dennoch werden viele Einstellungsentscheidungen von unbewussten Vorurteilen – sogenannten Unconscious Bias – beeinflusst. Unbewusste Vorurteile sind kognitive Verzerrungen, die unsere Entscheidungen beeinflussen, ohne dass wir es merken. Sie sind tief in unseren Denkprozessen verankert und basieren auf Erfahrungen, sozialen Prägungen oder kulturellen Einflüssen.

Im Einstellungsprozess können diese bewirken, dass wir Bewerber:innen unbewusst unfair bewerten, wenngleich wir überzeugt sind, objektiv und gerecht zu handeln. Obwohl unbewusste Vorurteile oft subtil wirken, können sie dazu führen, dass potenzielle Talente übersehen werden oder dass die Teamzusammensetzung nicht die gesellschaftliche Vielfalt widerspiegelt.

Wie können Arbeitgeber im öffentlichen Sektor dem entgegenwirken und sicherstellen, dass Bewerbungs- und Einstellungsprozesse möglichst vorurteilsfrei ablaufen?

Und welche Rolle spielen dabei die Führungskräfte?

Dieser Beitrag geht darauf ein, wie Unconscious Bias wirken und welche konkreten Schritte unternommen werden können, um möglichst objektive und faire Einstellungsprozesse zu etablieren.

In Einstellungsprozessen können viele unterschiedliche Arten von Unconscious Bias auftreten. Zu den am häufigsten auftretenden zählen:

• Primacy-Effekt: Der Primacy-Effekt beschreibt den Einfluss des ersten Eindrucks auf die gesamte Wahrnehmung. Wenn ein:e Bewerber:in zu Beginn des Gespräches einen positiven oder negativen Eindruck hinterlässt, beeinflusst dies die nachfolgenden Bewertungen – unabhängig von der tatsächlichen Eignung.
• Halo- bzw. Horns-Effekt: Beim Halo- bzw. Horns-Effekt wird ein einzelnes Merkmal – positiv oder negativ – auf die gesamte Person übertragen. Ein beeindruckender Lebenslauf kann dazu führen, dass alle Fähigkeiten überschätzt werden (Halo-Effekt), während ein kleiner Makel die Gesamtbewertung negativ beeinflusst (Horns-Effekt).
• Affinity Bias: Der Affinity Bias beschreibt die unbewusste Bevorzugung von Personen, die einem selbst ähneln – sei es hinsichtlich Herkunft, Bildung, Alter oder Persönlichkeit. Diese Tendenz führt dazu, dass Vielfalt im Team eingeschränkt wird, weil „ähnliche“ Kandidat:innen bevorzugt werden.

Schlüsselrolle Führungskraft

Führungskräfte haben eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Vorurteile in Einstellungsverfahren zu minimieren. Ihre Verantwortung geht weit über die reine Entscheidungsfindung hinaus:

• Vorbildfunktion: Führungskräfte setzen durch ihr Verhalten den Maßstab für die gesamte Organisation. Ihre Haltung zu Diversität und Chancengleichheit beeinflusst die Denkweise des gesamten Teams.
• Verantwortung für faire Prozesse: Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dass die Auswahlverfahren transparent, objektiv und auf nachvollziehbaren Kriterien basieren.

Wie können öffentliche Arbeitgeber und ihre Führungskräfte nun konkret vorgehen, um Einstellungsprozesse fairer zu gestalten? Hier sind fünf effektive Maßnahmen:

1.    Vorurteilsfreie Stellenanzeige:

Der erste Schritt zu einem bias-freien Einstellungsprozess beginnt bereits vor dem ersten persönlichen Kontakt mit Bewerber:innen und zwar bei der Stellenanzeige. Geschlechtsneutrale Formulierungen und inklusive Sprache stellen sicher, dass sich unterschiedliche Personengruppen gleichermaßen angesprochen fühlen.

2.    Sensibilisierung und Schulung:

Der nächste Schritt besteht darin, unbewusste Vorurteile zu erkennen. Unconscious-Bias-Trainings helfen Führungskräften und Auswahlgremien, die eigenen Denk- und Bewertungsmuster kritisch zu hinterfragen und bewusstere Entscheidungen zu treffen.

3.    Strukturierte und standardisierte Auswahlprozesse

Strukturierte Prozesse reduzieren die Gefahr subjektiver Beurteilungen. Legen Sie vor Beginn des Auswahlverfahrens klare Bewertungskriterien fest, die objektiv überprüfbar sind. Nutzen Sie standardisierte Interviewleitfäden, um allen Bewerber:innen dieselben Fragen zu stellen und ihre Antworten anhand einheitlicher Maßstäbe zu bewerten.

4.    Diversität im Auswahlgremium

Ein vielfältiges Auswahlgremium bringt unterschiedliche Perspektiven ein und reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass einzelne Unconscious Bias die Entscheidung dominieren. Idealerweise setzt sich das Gremium aus Menschen verschiedener Altersgruppen, Geschlechter und kultureller Hintergründe zusammen.

5.    Kritisch mit eigenen Bewertungen umgehen

Führungskräfte und Personalverantwortliche sollten sich regelmäßig fragen: Warum habe ich diese Person positiv oder negativ bewertet? War die Bewertung objektiv oder von einem bestimmten ersten Eindruck (Primacy-Effekt) geprägt? Wurden bestimmte Fähigkeiten überbewertet (Halo-Effekt) oder habe ich die Person gegebenenfalls positiver bewertet, weil sie mir ähnelt (Affinity-Bias)? Eine bewusste Reflexion der eigenen Entscheidungsmuster führt langfristig zu faireren und fundierteren Entscheidungen.

Bias-freie Einstellungsverfahren bieten nicht nur ethische, sondern auch praktische Vorteile:

• Mehr Chancengleichheit: Talente werden unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft oder anderen persönlichen Merkmalen erkannt und gefördert.
• Attraktivität als Arbeitgeber: Öffentliche Einrichtungen, die für Fairness und Diversität stehen, könne für eine positivere Außendarstellung sorgen und so ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern.
• Vielfältige Teams, bessere Entscheidungen: Unterschiedliche Perspektiven führen zu kreativeren Lösungen und stärken die Innovationskraft einer Organisation.

Langfristig trägt eine diverse Belegschaft dazu bei, dass öffentliche Einrichtungen die Gesellschaft, welche sie repräsentieren, besser verstehen und bedienen können.

Bias-freie Einstellungsprozesse sind kein Selbstläufer – sie erfordern bewusste Entscheidungen und eine klare Haltung von Führungskräften.

Die Aufgabe beginnt mit der Bereitschaft, unbewusste Vorurteile zu hinterfragen und Veränderungen aktiv voranzutreiben. Führungskräfte im öffentlichen Sektor haben die Möglichkeit, im Rahmen von Einstellungsprozessen eine Kultur der Diversität und Chancengleichheit zu schaffen. Dies erfordert jedoch eine bewusste Entscheidung, diesen Prozess entsprechend zu gestalten.

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Warum Eignungsdiagnostik im öffentlichen Dienst wichtig ist

Im Gegensatz zur freien Wirtschaft sind die Möglichkeiten zur Personalauswahl im öffentlichen Dienst durch das Prinzip der Bestenauslese (§ 33 Abs. 2 GG) gesetzlich stark reglementiert. Das bedeutet: Entscheidungen müssen auf objektiven, nachvollziehbaren Kriterien basieren. Subjektive Eindrücke oder bloße Sympathie dürfen keine Rolle spielen.

Zusätzlich regelt das Beamtenrecht, dass bei Beförderungen und anderen Statusentscheidungen in erster Linie dienstliche Beurteilungen heranzuziehen sind. Das wirft die Frage auf:

Wann darf Eignungsdiagnostik überhaupt eingesetzt werden?

Die Antwort ist differenziert:

1. Ergänzend zu Beurteilungen – nicht ersetzend
Nach der aktuellen Rechtsprechung (u. a. BVerwG) darf Eignungsdiagnostik nicht an die Stelle der dienstlichen Beurteilung treten, wohl aber ergänzend eingesetzt werden – insbesondere bei gleicher Eignung (Punktgleichheit) oder wenn aktuelle Beurteilungen fehlen.

Beispiel: Zwei Beamt:innen haben identische Punktzahlen in der letzten dienstlichen Beurteilung. In diesem Fall kann ein strukturiertes Auswahlgespräch oder ein standardisierter Test zur Entscheidungsfindung herangezogen werden – sofern dies im Auswahlverfahren vorgesehen und rechtzeitig bekanntgegeben wurde.

2. Bei Neueinstellungen
Bei der Einstellung von Beamtenanwärter:innen oder beim Einstieg in den öffentlichen Dienst spielt die dienstliche Beurteilung noch keine Rolle – hier ist der Einsatz von eignungsdiagnostischen Instrumenten (z. B. Tests, Interviews, Assessment-Center) vollumfänglich zulässig und sinnvoll, solange sie transparent und diskriminierungsfrei sind und einen Anforderungsbezug aufweisen.

3. Bei Tarifbeschäftigten
Für Tarifbeschäftigte gelten andere Spielregeln. Hier ist der Einsatz eignungsdiagnostischer Verfahren ebenfalls möglich, solange das Verfahren dem Gleichbehandlungsgrundsatz gerecht wird und auf objektiven Kriterien beruht.

4. Bei Auswahlverfahren mit Beamten und Tarifbeschäftigten
In einem gemeinsamen Auswahlverfahren von Beamten und Tarifbeschäftigten müssen alle Bewerbende nach einheitlichen, transparenten Kriterien beurteilt werden. Während bei Beamten die dienstliche Beurteilung ergänzend berücksichtigt werden sollte, steht bei Tarifbeschäftigten die Eignungsdiagnostik im Vordergrund, sofern bei ihnen nicht vergleichbare Beurteilungen bzw. Arbeitszeugnisse vorliegen. Durch den Einsatz von strukturierten Interviews, Tests oder Assessment-Centern lassen sich vergleichbare Leistungen erfassen. Wichtig ist eine faire Gewichtung und Dokumentation, um Gleichbehandlung und Rechtssicherheit zu gewährleisten.

Bausteine einer modernen Eignungsdiagnostik

Eine gut gestaltete Eignungsdiagnostik im öffentlichen Dienst basiert auf mehreren Komponenten:

1. Anforderungsanalyse
Am Anfang steht die Frage: Welche Kompetenzen müssen Bewerbende mitbringen, um die Stelle ausfüllen zu können? Dazu gehören z.B. spezifische Fachkenntnisse, soziale Kompetenzen, Problemlösungsfähigkeiten, aber auch Aspekte wie Stressresistenz oder digitale Affinität. Eine systematische Anforderungsanalyse hilft, die Auswahlverfahren gezielt auszurichten.

2. Strukturierte Interviews
Standardisierte Interviews mit klaren Bewertungsmaßstäben erhöhen die Objektivität von Auswahlverfahren. Verhaltensverankerte und einheitliche Bewertungsskalen sorgen für Transparenz und Vergleichbarkeit.

3. Leistungs- und Fähigkeitstests
Kognitive Fähigkeitstests, Konzentrationstests oder auch berufsspezifische Wissenstests bieten eine valide Grundlage für die Einschätzung der Eignung – besonders bei der Auswahl von Nachwuchskräften oder Quereinsteigern.

4. Assessment Center
Gerade bei der Auswahl für Führungspositionen oder gehobene Laufbahnen sind Assessment Center sinnvoll. Rollenspiele und Präsentationen geben Einblick in Schlüsselkompetenzen wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und Entscheidungsverhalten.

5. Digitalisierung nutzen
Digitale Tools und Plattformen können die Eignungsdiagnostik effizienter und nutzerfreundlicher machen – sowohl für die Bewerbenden als auch für die Auswahlkommissionen.

Rechtssicherheit und Gestaltungsspielräume

Die Kunst liegt darin, rechtssichere Verfahren zu entwickeln, die sich in die bestehende Beurteilungssystematik einfügen, ohne sie zu konterkarieren:

• Transparente Ausschreibung: Auswahlkriterien und eingesetzte Verfahren müssen von Anfang an bekannt gemacht werden.
• Dokumentation: Entscheidungen müssen nachvollziehbar begründet und dokumentiert sein – auch die Gewichtung von Beurteilung und Diagnostik.
• Beteiligung der Personalvertretung: Bei der Einführung neuer Verfahren ist die Mitbestimmung zu beachten (§ 75 Abs. 3 Nr. 1 BPersVG).

Fazit

Eignungsdiagnostik im öffentlichen Dienst ist rechtlich zulässig – aber nur unter bestimmten Voraussetzungen. Besonders bei Beförderungen ist sie ergänzendes Instrument, bei Einstellungen kann sie zentraler Bestandteil sein. Entscheidend ist ein sensibler Umgang mit dem Zusammenspiel von Beurteilung, Eignungsdiagnostik und rechtlichem Rahmen. So kann moderne und valide Personalauswahl auch im öffentlichen Dienst gelingen: gerecht, transparent und zukunftsorientiert.

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Was genau ist ein Assessment-Center?

Das Assessment-Center ist ein Verfahren, das vor allem in der Personalauswahl und -entwicklung eine wichtige Rolle spielt. Es hilft dabei, die Fähigkeiten und Eignung der Kandidatinnen und Kandidaten für bestimmte berufliche Tätigkeiten zuverlässig einzuschätzen sowie Entwicklungsfelder zu identifizieren. Das Besondere an einem Assessment-Center ist, dass es verschiedene Methoden der Personalauswahl kombiniert, was als das Prinzip der Multimethodalität bekannt ist.
Hier sind drei der zentralen Methoden, die in Assessment-Center Verfahren verwendet werden:

• Verhaltenssimulationen (z. B. Rollenspiele, Gruppenaufgaben, Präsentationen)
• Test- und Fragebogenverfahren (z. B. psychologische Fragebögen, kognitive Leistungstests)
• Interviews

Das Asssessment-Center zeichnet sich darüber hinaus durch das Mehraugenprinzip aus. Die Kandidatinnen und Kandidaten werden durch mehrere, möglichst vielfältige Beobachtende in den unterschiedlichen Übungen betrachtet und bewertet. Die Berücksichtigung mehrerer unabhängiger Urteile ist dabei die Basis für eine zuverlässige Beurteilung und Vorhersage der beruflichen Eignung.

Worauf kommt es an?

Ein Assessment-Center kann nur dann Grundlage einer treffsicheren Beurteilung und Vorhersage sein, wenn es sorgfältig konstruiert und durchgeführt wird. zfm arbeitet in diesem Zusammenhang auf der Basis der vom Forum Assessment Center e. V. (ehemals Arbeitskreis Assessment Center e. V.) festgelegten Qualitätsstandards. 

Im Wesentlichen legt zfm dabei allen Assessment-Center-Verfahren die Prinzipien des Anforderungsbezugs, der Verhaltensnähe, der Methodenvielfalt und der Transparenz zugrunde.

Anforderungsbezug:
Das Assessment-Center dient dazu, die Übereinstimmung zwischen den individuellen Fähigkeiten und den beruflichen Anforderungen der betreffenden Position zu beurteilen. Deshalb ist es zunächst wichtig, genau zu überprüfen, welche Anforderungen für diese Position erforderlich sind. Auf Grundlage dieser festgelegten Anforderungen können Methoden für das Assessment-Center konzipiert werden.

Verhaltensnähe:
Die Standards für Verfahren in der Personalauswahl sehen vor, dass nur diejenigen Merkmale bewertet werden, die klar mit den Anforderungen der jeweiligen beruflichen Tätigkeit in Verbindung stehen. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, praktische Verhaltensbeispiele und -beschreibungen zu formulieren, die die erforderlichen Fähigkeiten widerspiegeln. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass alle Beobachtenden dasselbe Verständnis für die Anforderung haben und die Kandidatinnen und Kandidaten auch auf dieser Grundlage beurteilen.

Methodenvielfalt:
Wie bereits erwähnt, zeichnet sich das Assessment-Center insbesondere durch die Kombination verschiedener Methoden, sogenannten Verfahrenselementen, aus. Eine sorgfältige und anforderungsbezogene Auswahl dieser Verfahrenselemente ist dabei von entscheidender Bedeutung, um die zugrundeliegende Fragestellung (z. B.: Ist Kandidat x geeignet für Position y?) optimal beantworten zu können. Gemäß den Standards des Forum Assessment Center e. V. ist festgelegt, dass ein AC-Verfahren aus mindestens drei Verfahrenselementen besteht und mindestens eine Verhaltenssimulation einschließt. Durch die Nutzung von Verhaltenssimulationen bietet das Assessment-Center außerdem den Vorteil, dass Personen in Situationen beobachtet und beurteilt werden können, die dem beruflichen Alltag ähneln.

Transparenz:
zfm legt großen Wert darauf, die Assessment-Center-Verfahren sowohl für Beobachtende als auch für die Kandidatinnen und Kandidaten so transparent wie möglich zu gestalten. In diesem Zusammenhang kommt es insbesondere darauf an, alle teilnehmenden Personen gezielt auf das bevorstehende Assessment-Center vorzubereiten bzw. zu informieren. Zur Transparenz tragen darüber hinaus Feedbackgespräche mit Kandidatinnen und Kandidaten am Ende des Verfahrens bei. In diesen können je nach Bedarf Entwicklungsfelder und Folgemaßnahmen besprochen werden.

Mehrwert, auch für den öffentlichen Sektor?

Assessment-Center-Verfahren liefern individuelle Lösungen für personalspezifische Fragestellung und können beispielsweise für eine gezielte Personalauswahl und -entwicklung eingesetzt werden. In Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels, der auch den öffentlichen Sektor als Arbeitgeber vor große Herausforderungen stellt, bieten AC-Verfahren einen wichtigen Mehrwert. Sie können genutzt werden, um Top-Talente nicht nur zu identifizieren, sondern auch gezielt zu fördern. Dies ist unabhängig davon, ob diese Talente aus den eigenen Reihen kommen oder neu eingestellt werden. Auf diese Weise können beispielsweise bestehende Mitarbeitende durch eine gezielte Förderung frühzeitig auf Führungsaufgaben vorbereitet werden und so interne Führungspositionen zukünftig ohne langwierige Vakanzen übernehmen. Außerdem können beispielsweise neue Mitarbeitende gezielt ausgewählt und durch individuelle Maßnahmen, besser in eine neue Funktion eingearbeitet sowie von Beginn an weiterentwickelt werden.

Der Beitrag Mehr als nur eine Prüfung – Mit Hilfe von Assessment-Center-Verfahren zur erfolgreichen Personalentscheidung erschien zuerst auf zfm-Talentboard.

Wie lässt sich ein Auswahlverfahren gestalten, das sowohl rechtssicher, effizient als auch individuell ist? Vor dieser Frage stand eine nordrhein-westfälische Kommune, die regelmäßig Führungspositionen im gehobenen Dienst zu besetzen hat.

Das Problem: Klassische Verfahren waren personalintensiv, unübersichtlich und oft schwer dokumentierbar. Jede Auswahlrunde bedeutete hohen Abstimmungsaufwand, Papierberge und langwierige Auswertungsprozesse. Gleichzeitig wuchs der Anspruch an Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

Zielsetzung

Die Kommune suchte nach einer Lösung, die:

• den Aufwand reduziert,
• die Verfahren digitalisiert und professionalisiert,
• Rechtssicherheit und Transparenz erhöht,
• und dabei dennoch individuell gestaltbare Verfahren ermöglicht.

Lösung: Das zfm-Talentboard

Die Kommune entschied sich für den Einsatz des zfm-Talentboards, um ihre Assessment-Center-Verfahren zu modernisieren. Die Software wurde gemeinsam mit zfm implementiert und bildet nun den gesamten Personalauswahlprozess digital ab – von der Bewerbung über die Durchführung und Auswertung der Auswahlverfahren bis zur Einstellungsentscheidung.

Das Tool dient dabei als digitale Plattform, auf der Personalverantwortliche die Potenziale von Mitarbeitenden erkennen, Bewerbungen koordinieren und Auswahlverfahren transparent gestalten können. Im Fokus steht dabei nicht die technische Entwicklung, sondern der konkrete Nutzen für die Praxis: Die Kommune nutzt das Talentboard, um Beobachtungen, Bewertungen und Abläufe effizient, rechtssicher und nachvollziehbar zu steuern. Gleichzeitig können die Verfahren weiterhin individuell gestaltet werden.

Ergebnisse

Die Einführung des Talentboards führte zu deutlichen Verbesserungen, insbesondere in folgenden Bereichen:

1. Ressourceneinsparung

Insgesamt konnten personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen eingespart werden. Das gelang durch:

• Zentrale digitale Verfügbarkeit aller Informationen. Auf Papierunterlagen kann künftig vollständig verzichtet werden
• Direkte digitale Erfassung von Beobachtungen und Bewertungen.
• Schnellere Abstimmungen durch parallele Zugriffe in Echtzeit.
• Nutzung von Vorlagen: Einmal angelegte Verfahren lassen sich wiederverwenden und einfach anpassen.
• Übungen, Bewertungsbögen und Kompetenzmodelle sind direkt ohne zusätzlichen Aufwand in der Plattform verfügbar.

2. Struktur und Transparenz

Die Verfahren wurden deutlich strukturierter und nachvollziehbarer. Das Tool erlaubt eine systematische Erfassung von Kompetenzen, eine klare Dokumentation der Bewertungen und eine transparente Darstellung der Entscheidungsprozesse.

Mit dem zfm-Talentboard können alle Beteiligten im Vorhinein einen Überblick über das Verfahren erlangen. Die Bewertungen erfolgen für alle Kandidat*innen einheitlich und werden am Ende in einer übersichtlichen Auswertungsmatrix dargestellt. Gleichzeitig haben die Beobachtenden die Möglichkeit, individuelle Notizen zu hinterlegen.

3. Rechtssicherheit

Alle Beobachtungen, Bewertungen und Entscheidungen sind revisionssicher dokumentiert – ein großer Vorteil im Hinblick auf potenzielle Anfechtungen. Die Entscheidungen bleiben so objektiv nachvollziehbar und juristisch belastbar.

Fazit

Durch den Einsatz des zfm-Talentboards hat die Kommune ihre Auswahlverfahren entscheidend modernisiert: Sie agiert nun effizienter, strukturierter und professioneller, ohne dabei die individuelle Passung und den menschlichen Faktor aus dem Blick zu verlieren.

Das Tool ist dabei keine starre Lösung von der Stange, sondern ein praxisnahes Instrument, das speziell auf die Anforderungen öffentlicher Verwaltungen zugeschnitten ist. Es erleichtert nicht nur den Auswahlprozess, sondern erhöht gleichzeitig die Rechtssicherheit und Transparenz. Ein echter Gewinn für den öffentlichen Dienst im digitalen Zeitalter.

Der Beitrag Case Study: Digitale ACs in der Kommunalverwaltung – Ressourceneinsparung und Rechtssicherheit durch das zfm-Talentboard erschien zuerst auf zfm-Talentboard.